Le danger d’une clique projet, c’est le moment où le projet devient son projet.
Au début, il y a une vraie énergie. L’équipe se sent mandatée, légitime, presque investie d’une mission. Enfin, on lui donne les moyens de s’attaquer à un problème important. On parle aux utilisateurs, on écoute les irritants, on veut débloquer ce qui ralentit le travail quotidien.
Le pilote affaires garde le lien avec le terrain. Il amène les cas réels, rappelle pourquoi le projet existe et garde vivante une partie de la mémoire du besoin initial.
Puis les comités s’installent. Les statuts se multiplient. Les décisions doivent être préparées, reformulées, validées, présentées. Sans qu’on s’en rende trop compte, on commence à parler moins du problème et plus du projet.
L’équipe se referme lentement sur elle-même. Les mêmes personnes se parlent toute la journée, règlent les urgences ensemble, mangent ensemble, décompressent ensemble après les gros jalons. Elles développent leur langage, leurs blagues, leurs irritants, leurs réflexes.
Même le pilote affaires peut se faire aspirer là-dedans. Au fil des semaines, son centre de gravité se déplace. Il passe plus de temps avec ceux qui doivent faire avancer le projet qu’avec ceux qui devront vivre avec ses choix. Quand la voix du terrain se déplace sans s’en rendre compte, le projet perd son dernier ancrage au réel.
Les biais s’installent doucement. On a trop investi pour remettre la trajectoire en question. On retient surtout les signaux qui confirment que ça avance. Ceux qu’on voit tous les jours deviennent plus réels que les utilisateurs qu’on consulte de temps en temps.
Parfois, le financement renforce cette logique. Tant qu’on est en mode projet, l’argent est là et l’équipe tient ensemble. Livrer en production, c’est entrer dans la vraie vie opérationnelle et accepter que cette équipe soudée se défasse peu à peu. Rien là-dedans n’encourage vraiment à livrer tôt.
Je l’ai vu dans le public comme dans le privé. Une équipe peut devenir tellement concentrée à faire avancer son projet qu’elle finit par oublier le problème de départ. Le point de bascule arrive quand elle livre pour le comité, le statut, la gouvernance et les indicateurs, mais plus tout à fait pour les gens qui devront vivre avec la solution.
À ce moment-là, le projet est devenu son propre client.
C’est pour ça que je me méfie du mode projet, surtout quand il s’étire sur 3, 4 ou 5 ans. Pour réduire ce risque de bulle, je préfère des équipes produits proches des opérations, financées en fonctionnement, qui livrent rapidement, observent l’usage réel et ajustent en continu.
Le terrain reste le meilleur antidote aux histoires qu’un projet finit par se raconter.