Oui, certaines grandes décisions sont carrément stupides. Quand on les regarde de l’extérieur, le réflexe populaire est souvent de se dire : ils sont sûrement fous ou même... des crosseurs.
Et pourtant, ce n’est presque jamais un complot. Souvent, ces décisions commencent par l’intuition très forte d’une seule personne qui a beaucoup de pouvoir ou d’influence. Puis le système se met à la rationaliser.
Je dis ça après avoir passé une bonne partie de ma carrière à croire le contraire. Je pensais que les décisions venaient d’analyses sérieuses. C’est littéralement pour ça que des organisations paient très cher des gens comme moi.
Et pourtant, j’ai vite eu une p’tite douche froide. L’analyse a beau être solide, souvent quelque chose d’autre prend la place : l’intuition du chef.
L’analyse ne disparaît pas. Elle change de rôle. Elle sert moins à décider. Elle sert à justifier sa décision.
Les chercheurs connaissent bien ce phénomène. En science des organisations, on parle du “garbage can model”. Kahneman montre la même chose : nous décidons souvent avec l’intuition, puis nous rationalisons.
Prenons Mirabel. Au début des années 1970, Pierre Elliott Trudeau décide de construire ce qui devait devenir le plus grand aéroport au monde, alors que plusieurs experts recommandaient d’agrandir Dorval. On exproprie plus de 90 000 acres de terres, des villages entiers disparaissent et des centaines d’agriculteurs sont déplacés.
Mirabel ouvre en 1975. Un mégaprojet pensé pour un siècle qui s’effondre en vingt ans et les vols passagers retournent à Dorval.
Avant de conclure à un grand complot, il faut accepter une idée plus inconfortable : parfois, une seule conviction au sommet suffit à entraîner tout un système. C’est souvent plus niaiseux qu’on pense.
Si ce constat vous décourage, voici une dose de réalité. Le problème n’est pas seulement la qualité de votre analyse. Il vous manque probablement des compétences d’influence.
Je l’ai compris assez vite moi aussi. Au début de ma carrière, je croyais que si l’analyse était solide, la décision suivrait naturellement. Ce n’est pas comme ça que les organisations fonctionnent.
Avec le temps, j’ai compris qu’il fallait aussi comprendre la psychologie du décideur : ce qui l’inquiète vraiment, ce qu’il veut éviter et le message qu’il veut envoyer. Ironiquement, j’ai acquis beaucoup de ces compétences indirectement en vente, notamment grâce à Jean-François Larose, BA, je salue.
Autre leçon. Il ne faut pas avoir peur de nommer les vrais problèmes. Quand on déguise les dynamiques humaines derrière du jargon d’expert, les décideurs ne se reconnaissent pas dans notre analyse. Parfois, il faut simplement nommer l’éléphant dans la pièce.
Une analyse honnête éclaire une décision. Mais dans beaucoup d’organisations, la décision est émotive. Et le rationnel vient ensuite lui donner une apparence de logique.