Quand un grand projet numérique dépasse son budget, l’explication facile arrive vite. C’est sûrement plein d’incompétents! Des consultants qui profitent du système. Des gestionnaires déconnectés du terrain.
C’est simple. C’est satisfaisant. Mais c’est un raccourci. Les gros dérapages ressemblent parfois davantage à une série de petits échecs qui s’empilent.
La direction annonce une transformation, mais ne la porte pas vraiment. Les secteurs participent à l’avant-projet sans nécessairement y mettre leurs meilleurs experts. Ceux qui connaissent réellement les processus sont occupés ailleurs, sceptiques, ou boudent carrément la refonte.
On confie alors l’analyse à des gens compétents, mais qui ne connaissent pas encore toutes les exceptions et dépendances accumulées au fil des années.
Mais à un moment donné, il faut quand même définir une portée et arriver avec un chiffre. Alors on travaille avec quelques ateliers, la documentation disponible, des hypothèses et parfois un projet comparable.
Le dossier d’affaires avance, coûte déjà cher, et après plusieurs mois, il devient difficile de retourner devant les décideurs pour dire: “Finalement, on ne comprend pas encore assez bien le problème.”
Alors le projet démarre. Et c’est souvent là que l’organisation commence réellement à comprendre ce qu’elle vient d’autoriser. Les secteurs se mobilisent. Les experts arrivent avec leur connaissance du terrain.
“Ça, vous ne pouvez pas l’enlever.” “Il manque ce traitement.” “Ce système alimente trois autres systèmes.”
Chaque remarque est raisonnable. Le problème, c’est qu’elle arrive maintenant.
Une nouvelle règle oblige à revoir une analyse. L’analyse modifie l’architecture. L’architecture touche une interface déjà développée. Il faut reprendre des travaux, ajouter des essais, modifier un contrat ou repousser une livraison. Puis une autre découverte arrive.
Quelques années plus tard, on compare le coût final au chiffre du dossier d’affaires et on se demande comment une organisation a pu “se tromper autant”. Mais ce premier chiffre avait parfois une précision que notre compréhension du projet n’avait jamais réellement méritée.
Ce n’est pas une excuse. Et ce n’est pas dire que personne n’est responsable. C’est presque l’inverse.
La direction n’a pas assez porté le changement. Les secteurs n’ont pas toujours mobilisé les bonnes personnes. Certains experts sont restés en retrait. Les équipes projet ont accepté des hypothèses fragiles. Les décideurs ont voulu démarrer après avoir déjà beaucoup investi dans la préparation.
Pris séparément, chacun de ces choix peut sembler défendable. C’est justement le problème.
Il n’y a pas toujours UN incompétent ou UN profiteur à montrer du doigt. Il y a parfois toute une organisation où chacun prend une décision raisonnable dans son coin, jusqu’à produire collectivement quelque chose qui ne l’est plus du tout.