Soyons lucides. Une grande transformation sans risque, sans friction et sans revers, ça n'existe pas.
On peut mieux planifier. Tester davantage. Découper les livraisons. Prévoir des plans B. Mais le risque reste là.
Et la gestion de risque ne consiste pas seulement à l'identifier. Il faut prévoir comment on va le réduire, budgéter ces mesures et surtout informer les parties prenantes.
Au gouvernement, ces parties prenantes ne sont pas seulement autour du comité directeur. Il y a les élus. Et il y a la population.
Dans la prestation de services, on peut parler de clientèle. Mais dans la gouvernance d'une transformation publique, la population ressemble beaucoup plus à l'actionnaire ultime qu'au client. C'est son argent. Ce sont ses services. Et c'est elle qui vit avec les conséquences quand une transformation se passe moins bien que prévu.
Elle est aussi souvent pognée à transiger qu'avec l'État. Pour beaucoup de services publics, l'État est le seul fournisseur possible. Alors on lui doit plus de franchise, pas moins.
Oui, ça prend plus de temps. Oui, ça demande plus de discussions. Mais c'est normal quand on transforme quelque chose qui appartient collectivement à des gens qui n'ont pas vraiment de porte de sortie.
Le problème, c'est qu'on communique encore trop souvent avec une cassette trop rassurante. On présente le résultat attendu. On explique que ce sera plus simple, plus moderne, plus efficace. Mais on parle beaucoup moins franchement de ce qui pourrait mal aller entre les deux.
On sait pourtant parler autrement à la population. Pendant la pandémie, l'État a dû dire ce qu'il savait, ce qu'il ignorait encore et pourquoi il changeait parfois de direction. On assumait publiquement qu'on ne savait pas tout.
Nos grandes transformations mériteraient la même franchise. On devrait être capables d'expliquer ce qu'on cherche réellement à changer, les principaux risques qu'on accepte, ce qu'on prévoit pour les réduire et ce qu'on fera si ça tourne moins bien que prévu.
Parce que oui, une grande transformation peut déraper, provoquer des revers et forcer un changement de cap. Et cette possibilité devrait être intégrée au plan dès le départ, pas découverte au moment où elle se matérialise.
On exige de savoir combien les transformations coûtent. Il serait temps de savoir aussi quels risques on prend en notre nom.